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12 Agile Prinzipien

Die zwölf Prinzipien für agile Softwareentwicklung lassen sich auch auf allgemeines  Agiles Projektmanagement  und  Agiles Arbeiten  anwenden:

  • Begeistere den Kunden ... der Nutzen muss erkennbar werden.

  • Begrüße Veränderung ... radikale Anforderungsänderungen sind immer willkommen.

  • Denke und liefere in schnellen kleinen Schritten.

  • Arbeite gut Zusammen … auch crossfunktional und mit unterschiedlichen Charakteren.

  • Schaffe Arbeitsumgebung mit Vertrauen und guter Unterstützung ... rund um motivierte Individuen.

  • Face to Face Kommunikation anstelle von Bürokratie und Politik.

  • Gute Zwischenergebnisse schaffen Fortschritt und Erfolg.

  • Habe einen klaren Takt ... konstante Iterationen schaffen Regelmäßigkeit.

  • Guter Support ist Voraussetzung für Geschwindigkeit.

  • Erkenne und Vermeide Verschwendung ... keep it simple.

  • Arbeite in kleinen, selbst-organisierenden Teams ... vermeide die Trennung von Ausführung und Verantwortung oder Entscheidung.

  • Reflektiere und verbessere ... sowohl inhaltliche Ergebnisse als auch das Vorgehen im Team.


Im Übergang hin zu  Agilem Arbeiten  verändern sich vier grundlegende Werte. Das bedeutet nicht, dass die alten Werte überflüssig und falsch sind, sondern nur, dass eine Verschiebung hin zu neuen Werten statt findet. Die vier Werteverschiebungen sind:

  • Schnelle Reaktion auf Veränderung ist wichtiger als die Einhaltung eines festgelegten Planes.

  • Enge und aktive Zusammenarbeit mit den Kunden / Auftragsgeber (auch interner Kunde im Unternehmen) ist wichtiger als Vertragsverhandlung bzw. klare Regelungen & Vorschriften.

  • Funktionierende Prototypen ( Minimal viable Products ) sind wichtiger als perfekte Ergebnisse und eine umfassende Dokumentation.

  • Menschen und Interaktionen werden wieder wichtiger als Prozesse und Werkzeuge.


Die 5S Methode beschreibt eine Vorgehensweise der Optimierung in 5 Schritten. Diese bisher in den Fabriken umgesetzte Methode wird mittlerweile in allen Unternehmensbereichen als eine der Basismethoden beim Start von Optimierungsinitiativen angewendet. Die ursprüngliche Formulierung dieser Schritte kommt aus Japan. Sowohl im japanischen als auch im Englischen oder im Deutschen fangen alle Begriffe mit "S" an: 

  • Seiri - Sortieren: Das Notwendige vom Unnötigen trennen und das Unnötige wegschmeißen.

  • Seiso - Säubern: Beseitige alle Verschmutzungen.

  • Seiton - Sichtbar machen: Anordnen und visualisieren der nützlichen Dinge gemäß ihrer Anwendung.

  • Seiketsu - Standardisieren: Schaffe Regeln für die beste, einfachste und sicherste Weise etwas zu tuen.

  • Shukan - Sichern: Halte diese Regeln und Abläufe ein und verbessere sie weiter systematisch.


Verschwendung ist alles, was nicht zu einer Wertsteigerung führt und für das der Kunde (auch der interne Kunde in Prozessen) ungerne bezahlen möchte.

Wir teilen diese Verschwendung in zwei Kategorien ein: 

  • Notwendige Verschwendung … Alle Tätigkeiten, die zwar nicht den Wert steigern, aber für die Verrichtung der Wertschöpfung notwendig sind.

  • Unnötige Verschwendung ... Alle Tätigkeiten, die für den Prozess nicht notwendig sind und damit vermieden werden können. 

In der Klassischen Kaizen-Lehre wird die Verschwendung in 7 Cluster eingruppiert (7 Arten der Verschwendung). Im administrativen Umfeld hat es sich eingebürgert neben dem Wort Verschwendung auch nach Zeitdieben zu suchen. Die Fähigkeit, Verschwendung zu erkennen und von der eigentlichen Wertschöpfung zu unterscheiden hat Mike Rother als "sehen lernen - learning to see" beschrieben.


A

In einer Welt des beständigen Umbruchs versteht es sich von selbst, dass auch der Bereich der Personalführung nach neuen Strukturen verlangt. Flexiblere Führungsrichtlinien, weniger starre Regeln, kürzere Entscheidungswege, flachere Hierarchien und mehr selbstbestimmte Teamarbeit, das alles verändert auch die Anforderungen an Führungskräfte. Von agilen Führungskräften verlangt man eine gute Selbstorganisation, eine hohe Lösungs- und Prozesskompetenz, gute Moderationsfähigkeiten und das Coachen von Teams, die gute Kommunikation zu anderen Fachbereichen, unternehmerisches Denken, und nicht zu Letzt eine hohe Authentizität. Letztendlich geht es um das sowohl als auch und um das Verschieben von Prinzipien z. B.: Von Hierarchien hin zu mehr Netzwerken, von Kontrolle hin zu mehr Empowering, vom Planen hin zu mehr Experimentieren, von Privatsphäre hin zu mehr Transparenz.

Agil war 2018 das Buzzword schlechthin, gibt aber dennoch in vielen Aspekten eine klare Richtung vor (Agile Führung, Agile Organisation, Agile Projekte, Agile Methoden). In der Summe meint Agiles Arbeiten die Fähigkeit sich in einem immer wieder verändernden Umfeld erfolgreich anzupassen. Diese Anpassungsfähigkeit setzt im Unternehmensumfeld dynamische wie stabile Komponenten voraus. Stabile Komponenten können zum Beispiel eine klare Vision, transparente Zielzustände, die Kultur und daraus abgeleitete Unternehmenswerte sein. Dynamische Komponenten, sind dynamische selbstbestimmte Teams ohne starre Führungs- und Hierarchie-Strukturen oder die schnelle Reaktion auf neue Erkenntnisse. Hierbei haben sich für agiles Arbeiten auch die Arbeits-Werte und -Prinzipien verändert (siehe  4 agile Werte  und  12 agile Prinzipien ).

Im Februar 2001 wurden  vier grundlegende agile Werte  und  12 Prinzipien  formuliert. Diese wurde von 17 Erstunterzeichnern als Agiles Manifest (englisch Manifesto for Agile Software Development oder kurz Agile Manifesto) als Erfolgsmodell zur Softwareentwicklung bei einem Treffen in Utah (USA) aufgestellt. Diese Werte und Prinzipien (siehe  4 agile Werte  und  12 agile Prinzipien ) sind heute auch allgemein anerkannt für  Agiles Arbeiten  und  Agiles Projektmanagement .

Agiles Projektmanagement ist der Oberbegriff für verschiedene agile Projektmanagement-Methoden, die ihren Ursprung in der Softwareentwicklung haben. Agiles Projektmanagement ist eine Alternative zu den traditionellen Methoden zum Planen und Durchführen von Projekten und damit eine Arbeitsweise, die darauf verzichtet, den Projektverlauf zu planen und zu strukturieren. Agiles Projekt­management basiert auf entsprechenden agilen Vorgehens­modellen und Methoden. Das am weitesten verbreitete agile Vorgehens­modell ist  SCRUM .

Der Begriff „Arbeiten 4.0“ knüpft an die aktuelle Diskussion über die vierte industrielle Revolution (Industrie 4.0) an, rückt aber die Arbeitsformen und Arbeitsverhältnisse ins Zentrum – nicht nur im industriellen Sektor, sondern in der gesamten Arbeitswelt. 

„Arbeiten 1.0“ bezeichnet die beginnende Industriegesellschaft vom Ende des 18. Jahrhunderts und die ersten Arbeiterorganisationen. „Arbeiten 2.0“ sind die beginnende Massenproduktion und die Anfänge des Wohlfahrtsstaats am Ende des 19. Jahrhunderts. Die Industrialisierung brachte damals neue soziale Probleme mit sich, der zunehmende Druck der organisierten Arbeiterschaft bildete eine wichtige Grundlage für die Einführung der ersten Sozialversicherungen im Deutschen Reich. „Arbeiten 3.0“ umfasst die Zeit der Konsolidierung des Sozialstaats und der Arbeitnehmerrechte auf Grundlage der sozialen Marktwirtschaft: Arbeitgeber und Arbeitnehmer verhandeln sozial partnerschaftlich auf Augenhöhe miteinander. Die Notwendigkeit der Wahrnehmung gemeinsamer Interessen steht im Betrieb wie auch unter den Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmern insgesamt außer Frage. Später folgte die teilweise Rücknahme sozialer Rechte, auch angesichts des zunehmenden Wettbewerbsdrucks und der Öffnung nationaler Märkte. „Arbeiten 4.0“ wird vernetzter, digitaler und flexibler sein. Wie die zukünftige Arbeitswelt im Einzelnen aussehen wird, ist noch offen.

(Quelle:  https://arbeit4null.com/Infos/Glossar/)

Gesundes Arbeiten ist heute weniger eine Frage der Arbeitsplätze und Ausstattung, sondern viel mehr ein Frage des Verhaltens. Ergonomische Stühle müssen richtig eingestellt werden, höhenverstellbare Tische auch genutzt werden, moderne Bildschirme so aufgestellt sein, dass keine Blendung auftritt, u.v.m. Es geht darum Wissen und Achtsamkeit zu verbreiten und die angebotenen Interventionsmaßnahmen der Unternehmen und Gesellschaft auch zu nutzen.

B

Die Produktivität in der Zusammenarbeit zwischen Abteilungen, Fachbereichen und Teams liegt im Wesentlichen an einer effizienten Besprechungskultur. Neben den allgemein anerkannten Kulturelementen wie Pünktlichkeit, Gesprächsverhalten, Moderation und Besprechungsregeln ergeben sich weitere Erfolgskriterien:

  • Strukturierte Vorbereitung: Einladung mit Agenda, klar formuliertes Besprechungsziel, definierter Teilnehmerkreis mit klar zugeordneten Aufgaben, ...

  • Protokollierung: Vorgegebene Protokollstrukturen, die während der Besprechung Entscheidungen, Aufgaben, Ergebnisse dokumentieren und für alle zugänglich auf gemeinsamen Ablageorten verfügbar machen. Nach der Besprechung ist das Protokoll ohne Zeitverzug fertig.

  • Innovative Formate von Besprechungen: Kurze "Stehungen", Videokonferenzen, Online-Besprechungen im Internet, ...

  • Klare Zeiten für Besprechungen und Zeitfenster für die Organisation, in denen keine Besprechungen angesetzt sind (Besprechungsfreie Zeiten).

Beim Blended Learning werden klassische (mit Präsenz verbundene) Lernelemente mit E-Learning verbunden (Internetbasierte Lernelemente).

Das Burn-Down-Chart dient der Visualisierung bereits geleisteter und noch verbleibender Arbeit. Das Burn-Down-Chart gibt es in zwei Varianten: 

  • Als Sprint Burndown wird es zur Verfolgung vom Sprintfortschritt verwendet.

  • Als Release Burndown wird es zur Verfolgung vom Produktfortschritt über mehrere Sprints hinweg verwendet.

Beim Sprint Burndown wird auf der horizontalen Achse der Zeitverlauf in Tagen und auf der vertikalen Achse die Anzahl der noch zu erledigenden Tasks aufgetragen. So ergibt sich eine Linie von offenen Aufgaben, die im Idealfall am Sprintende die Nulllinie trifft. Über das Sprint Burndown ist es möglich, die Erreichung des Sprint-Ziels besser abzuschätzen. Das Entwicklungsteam aktualisiert im  Daily SCRUM  das Sprint Burndown. 

(Quelle: wikipedia)

C

Dienstleister, die gegen Bezahlung für ein Unternehmen Aufgaben wie beispielsweise Datenrecherche oder Texterstellung bewältigen. Die Aufträge werden dabei über digitale Plattformen vergeben (vgl.  Crowdworking ).

(Quelle: https://arbeit4null.com/Infos/Glossar/)

Als Collaboration Tools zählen sämtliche Arten von Software, die es mehreren Nutzern erlauben, unabhängig von ihrem Standort, miteinander zu kommunizieren und an gemeinsamen Projekten zu arbeiten. Beispiele sind Circuit, Slack, WhatsApp, Telegram, … Teams, Skype, Hangouts, …

Zusammen arbeitet man weniger allein – könnte das Motto von Coworking sein, zu deutsch als kollaboratives oder gemeinsames Arbeiten bezeichnet. Der sogenannte Coworking-Space (kollaborativer Arbeitsplatz) entspricht damit dem Schreibtisch der digitalen Welt: Flexibel, mietbar und kommunikationsfördernd. Wer vorwiegend im Homeoffice arbeitet, selbstständig ist oder auf Projektbasis innerhalb eines Start-ups (→  Start-up ) arbeitet, für den bieten Coworking-Spaces die Möglichkeit, sich einen Arbeitsplatz zu mieten. Der Vorteile bestehen für viele Coworker in dem Austausch mit Menschen aus unterschiedlichsten Branchen, in der Abwechslung durch einen Ortswechsel und in der flexiblen Arbeitseinteilung. In der Start-up-Szene sind Coworking-Spaces sehr beliebt, da sie das Anmieten eigener Büroräume ersetzen.

(Quelle: https://www.hallokarriere.com/arbeiten-4-0-lexikon-der-digitalisierung/)

Beim Crowdworking werden Aufträge, meist zerteilt in kleinere Aufgaben, über digitale Plattformen an Crowdworker vergeben. Diese Auftragsvergabe kann sowohl an die eigenen Beschäftigten (internes Crowdworking) als auch an Dritte (externes Crowdworking) erfolgen, die oftmals als Solo-Selbstständige für viele Auftraggeber weltweit arbeiten.

Crowdworking ist aktuell eine Nische auf dem internationalen Arbeitsmarkt, was sich in Zukunft jedoch ändern dürfte. Crowdworker erledigen über das Internet von überall auf der Welt kleine und größere Aufgaben über ein digitales Gerät. Ihre Auftraggeber – meist internationale Firmen – benötigen die mobilen Zuarbeiter etwa für Softwaretests, die Sammlung von Geodaten, für Produktdesigns oder Videoschnitte. Innerhalb von Crowd-Plattformen wird klar festgelegt, welcher Tageslohn für welche Aufgabe ausgezahlt wird. Die Annahme eines Auftrags erfolgt via Knopfdruck (daher auch Clickworking genannt). Viele Crowdworker arbeiten in ihrer Freizeit, neben ihrem Hauptberuf. Um prekären Arbeitsverhältnissen vorzubeugen, gibt es mittlerweile Gewerkschaften für Crowdworker. Crowdworker schätzen die flexible Arbeitseinteilung und die unkomplizierte Möglichkeit eines Zuverdiensts. Dass häufig vor einem Auftrag auf das Nachweisen von Arbeitszeugnissen oder Lebensläufen verzichtet wird, stellt einen besonderen Anreiz beim Crowdworking dar.

(Quelle: https://arbeit4null.com/Infos/Glossar/; https://www.hallokarriere.com/arbeiten-4-0-lexikon-der-digitalisierung/)

D

Zu Beginn eines jeden Arbeitstages trifft sich das Entwicklerteam (SCRUM-Team) zu einem max. 15-minütigen Daily SCRUM, bei dem SCRUM Master und Product Owner häufig anwesend, jedoch nicht aktiv beteiligt sind, falls sie nicht selbst Backlogelemente bearbeiten. Zweck des Daily SCRUM ist der Informationsaustausch. Im Daily SCRUM werden keine Probleme gelöst – vielmehr geht es darum, sich einen Überblick über den aktuellen Stand der Arbeit zu verschaffen. Dazu hat sich bewährt, dass jedes Teammitglied mit Hilfe des Projektboards sagt, was es seit dem letzten Daily SCRUM erreicht hat, was es bis zum nächsten Daily SCRUM erreichen möchte, und was dabei im Weg steht. 

(Quelle: wikipedia)

Eine gute Daten- bzw. Dokumentenablage ist im "Fluss". Das bedeutet, dass auch den aktuellen Arbeitsakten nach einer gewissen Zeit Nachschlage-Akten und zum Schluss Archiv-Akten werden. Dies gilt gleichermaßen für analoge Akten (Papier) wie für digitale Akten und Dokumente. Die Ablagestruktur ist so transparent organisiert, dass keine Verschwendung in diesem Themenbereich entsteht. Die wesentlichen Probleme bzw. Verschwendungen ergeben sich aus Suchzeiten, Doppelablagen, Medienbrüche zwischen Papier und digitalen Dokumenten, unterschiedliche Arbeitsweisen von Personen die sich vertreten müssen, ...

Die Definition of Done (DoD) ist ein gemeinsames Verständnis des SCRUM Teams, unter welchen Bedingungen eine Arbeit als fertig bezeichnet werden kann. Sie enthält für gewöhnlich Qualitätskriterien, Einschränkungen und allgemeine nicht-funktionale Anforderungen. Mit zunehmender Erfahrung des SCRUM Teams entwickelt sich die Definition of Done weiter.

(Quelle: wikipedia)

Design Thinking ist ein Ansatz, der zum Lösen von Problemen und zur Entwicklung neuer Ideen führen soll. Ziel ist dabei, Lösungen zu finden, die aus Anwendersicht (Nutzersicht) überzeugend sind. Im Gegensatz zu anderen Innovationsmethoden kann bzw. wird Design Thinking teilweise nicht als Methode oder Prozess, sondern als Ansatz beschrieben, der auf den drei gleichwertigen Grundprinzipien Team, Raum und Prozess besteht.

(Quelle: wikipedia)

Dadurch, dass das Arbeiten nun anders funktioniert und sich eine neue Organisation ergibt, werden von den Arbeitnehmern neue Kompetenzen gefordert, damit die Arbeitswelt erfolgreich gestaltet werden kann. Vor allem die digitale Kompetenz ist hierbei von besonderer Wichtigkeit. Wenn die Digitalisierung immer mehr voranschreitet, verändern sich auch die Arbeitsprozesse. Die Kommunikation erfolgt nicht mehr direkt mit dem Ansprechpartner vor Ort, sondern findet vor allem digital mit Menschen an allen Orten der Welt statt. Damit dies gelingen kann, müssen die Arbeitnehmer auf solche Wandlungen vorbereitet sein und mit der Technik umgehen können. Auch die daraus resultierende Veränderung des unternehmerischen Hierarchieprinzips erfordert von den Arbeitnehmern eine Anpassung an die neuen Gegebenheiten.

(Quelle:  https://mitteldeutsches-institut.de/arbeit-4-0/)

Digtales  Kanban-Board  zur Organisation von Aufgaben und konkrete Umsetzungsschritte. Beispiele sind: Trello, Meistertask, Wundelist, Meeting Workplace, …

Digitale Workflows bilden traditionelle, papiergebundene Prozesse und Abläufe, die meist über Abteilungsgrenzen hinweg umgesetzt werden müssen, mit Computerunterstützung in digitale Prozesse ab. Beim Übergang von "manuellen" Abläufen in Richtung digitaler Workflows wird von vielen Experten darauf hingewiesen, dass man im ersten Schritt die Abläufe optimiert und von Verschwendung befreit und erst im zweiten Schritt automatisiert bzw. digitalisiert. 

Disruption beschreibt die Ablösung bewährter Technologien, Produkte oder Verfahren durch neue, innovative Lösungen. Basis fast aller Disruption ist die Identifizierung und Vermeidung von Ineffizienzen. Disruption geht dabei nicht schrittweise und kontinuierlich vor, sondern setzt bei vollständig anderen Abläufen an. Beispiel hierzu ist die kontinuierliche Weiterentwicklung von Tonträgern von der Schallplatte bis hin zu CD oder DVD durch Innovation. Die echte Disruption kam dann durch Streaming.

Neben der Disruption bei Produkten wird heute auch immer öfter bei der Verbesserung von Prozessen nach disruptiven Ansätzen gesucht. Auch hier geht es darum, bisherige Handlungsweisen und Abläufe komplett in Frage zu stellen und die Prozesse völlig neu zu gestalten. Basis für Disruption sind hier häufig veränderte Rahmenbedingungen, eine veränderte Gesetzeslage und neue technische Möglichkeiten.

E

Der effiziente Einsatz von E-Mails ist ein wesentlicher Erfolgsfaktor für produktive Büroabläufe und die persönliche Arbeitseffizienz. E-Mails werden in allen Studien über Wertschöpfung in Büroprozessen als eine der maßgeblichen  Verschwendungsquellen  (Zeitdiebe) genannt. Die effiziente Arbeit mit E-Mails hat zwei Hauptkomponenten: Erstens die individuelle Bearbeitung der E-Mails und die Bedienung der damit verbundenen Programme (z.B.: Ablage-Systematik, Suchzeiten, Nutzung von kleinen Skripten, ...). Zweitens die E-Mail-Kultur und damit verbunden das, was man mit E-Mails und deren Einsatz bei anderen bewirkt (z.B.: zu große Verteiler, Ketten-Mails, Betreff-Zeilen ohne Aussage, ...).

F

Neue, innovative Arbeitszeitmodelle begünstigen eine flexible Zeiteinteilung und bessere Vereinbarkeit von Beruf, persönlicher Lebenssituation und Familie. Unter dem Motto "arbeite wann und wo du willst" entstehen Arbeitssituationen die gleichermaßen für Arbeitnehmer und Arbeitgeber Vorteile mit sich bringen. Beispiele für Arbeitszeitmodelle sind: 

  • Teilzeit: kürzere Arbeitszeit, z.B. nach der Elternzeit

  • Gleitzeit: Arbeitnehmer bestimmt in vorgegebenen Rahmen selbst Beginn und Ende der Arbeitszeit

  • Homeoffice: Arbeiten von zu Hause

  • Vertrauensarbeitszeit: Arbeitsleistung wird ohne Kontrolle der Arbeitszeit und ggf. des Arbeitsortes erbracht, wird nicht vom Arbeitgeber überprüft

  • Sabbaticals: mehrwöchige bis mehrmonatige Auszeit

  • Jobsharing: Form von Teilzeit: Zwei Arbeitnehmer teilen sich eine Stelle

(Quelle: © Richard Kugel und https://www.hallokarriere.com/arbeiten-4-0-lexikon-der-digitalisierung/)

H

Arbeitsform, bei der außerhalb der Betriebsstätte und von privaten Räumen des Arbeitnehmers aus gearbeitet wird. Dies betrifft sowohl fest angestellte Arbeitnehmer als auch selbstständige Erwerbstätige. Bei der alternierenden Telearbeit erfolgt die Arbeit sowohl beim Arbeitgeber als auch zu Hause.

(Quelle: https://arbeit4null.com/Infos/Glossar/)

I

Inkubatoren sind Einrichtungen, die Unternehmen auf den Weg der Existenzgründung bringen und sie dabei unterstützen.

(Quelle: www.gruenderszene.de)

K

Die klassischen Ansätze von Kaizen lassen sich auf die indirekten Prozesse und die Bürowelt übertragen. Auch hier lässt sich das Thema Verschwendung von Wertschöpfung trennen und in die klassischen  7 Verschwendungsarten  nach Kaizen eingruppieren. Viele Unternehmen sprechen im Büro ergänzend zum Thema Verschwendung von Zeitdieben. Auch hier gilt: Gehe an Gemba (den Ort des Geschehens) beobachte Genbutsu (die realen Dinge / Abläufe), entdecke Muda (Verschwendung) und mache Kaizen (Veränderung zum Besseren).

Der kontinuierliche Verbesserungsprozess (KVP) lebt von der Umsetzung von Ideen und Maßnahmen. Diese werden in agilen Strukturen immer häufiger in kleine, zeitlich begrenzte Schritte unterteilt (Task). Ein Kanban-Board für diese Verbesserungsschritte ist in den meisten Fällen in 3-4 Spalten unterteilt:

  • Speicher: Hier wird alles gesammelt. Es ergibt sich ein Überblick und nichts geht verloren.

  • In Arbeit: In dieser Spalte werden alle Tasks aktiviert, die im nächsten Zeitraum (1-2 Wochen) konkret abgearbeitet werden. Jetzt werden Personen zugeordnet und Termine zur Bearbeitung festgesetzt.

  • Zur Überprüfung: Evtl. sind bei einzelnen Aufgaben Freigaben oder Prüfschritte notwendig oder es muss noch einmal eine Abstimmung mit anderen Abteilungen oder Führungskräften statt finden.

  • Erledigt: Hier werden alle Karten gesammelt, die abgearbeitet worden sind.

Wichtig ist, dass ein Kanban-Board nach dem "Pull-Prinzip" arbeitet. Das bedeutet, es werden nur so viele Karten aus dem Speicher aktiviert, wie die Organisation auch abarbeiten kann. Damit werden alle aktivierten Karten in kurzen Zeitabständen durch die Spalten fließen und zeitnah bearbeitet.

L

Die klassischen Grundprinzipien von Lean lassen sich auf die indirekten Prozesse und die Bürowelt übertragen. Die jeweiligen Ansätze (Pull, Takt, Fluss und Perfektion) müssen neu interpretiert und angepasst werden, sind aber von der Grundidee her im gleichen Maße gültig. Das gleiche gilt für die klassischen Lean-Methoden wie z.B.  7 Arten der Verschwendung 5S Kanban , usw.

Während sich die Arbeitswelt verändert und die Digitalisierung weiter voranschreitet, wird Weiterbildung und Lernen immer wichtiger. Denn nur auf diese Weise können die Arbeitnehmer auf die sich verändernden Arbeitsplätze reagieren. Dazu gehört neben dem Umgang mit der Technik, dem erlernen neuer Computeranwendungen, dem erweiteren der sozialen Kompetenzen auch das Finden neuer beruflicher Nischen, wenn die eigene Arbeit von Maschinen oder Computer bedroht wird. Dadurch wird das Berufsleben vom lebenslangen Lernen geprägt.

(Quelle: https://mitteldeutsches-institut.de/arbeit-4-0/)

M

Messbar werden bedeutet, dass für eine Arbeit oder einen Prozess klare Leistungsversprechen definiert sind. Diesen Leistungsversprechen sind eindeutige Größen zugeordnet, an denen man Erfüllung und Abweichungen erkennen kann. (Beispiel: "Wir erledigen das in 24h" im Gegensatz zu "Wir erledigen das schnell"). Basis für sinnvolle Leistungsversprechen ist die Kommunikation mit dem Kunden dieser Leistung und die Ausrichtung auf die jeweiligen Erwartungen. Im nächsten Schritt lassen sich durch das Messen von Leistungsversprechen Abweichungen erkennen und in jedem Einzelfall die Ursachen für diese Abweichungen zuordnen. Dies setzt den Fokus auf weitere Prozessverbesserungen.

Der Begriff des Minimal viable Products (MVP) entstammt dem Lean Startup-Gedanken. Das schnell und einfach erstellte MVP wird nur mit den nötigsten Kernfunktionen ausgestattet.  Es ermöglicht schnelles Feedback von Kunden einzuholen. Das Feedback wird dann dazu genutzt, um das MVP Runde um Runde zu erweitern und zu verbessern. Ziel ist es, den Kunden in jeder Phase eines Projektes einzubinden. 

Auch Nonterritoriales Arbeiten. "Arbeite wann und wo du willst". Basis hierfür sind verschiedene Voraussetzungen und Trends. Desk Sharing, Mobile Computer und Telefone, mobiler Zugang zu Daten sowie die stärkere Flexibilisierung der Arbeitszeiten und eine Erhöhung der Organisationsflexibilität. Wesentlich ist das Konzept des non-territorialen Büros: Büroräume ohne oder mit nur teilweise fester Belegung durch persönlich zugewiesene Arbeitsplätze bzw. Arbeitsgruppen. Bei dieser Büroform stehen die meisten Arbeitsplätze allen Beschäftigten zur Verfügung und werden nach dem aktuell fachlichen Bedarf in Anspruch genommen. Das mobiles Arbeiten beschränkt sich dabei nicht auf das eigentliche Büro, sondern kann auf dem Arbeitsweg, in Cafés oder zu Hause fortgeführt werden

N

Neue Bürowelten unterstützen individuell die Anforderungen der jeweiligen Arbeitsaufgabe in Richtung Kreativität, Konzentration, Teamarbeit oder Kommunikation. Erst die Zunahme von offenen Bereichen, in denen sich Mitarbeiter unkompliziert austauschen und arbeiten können, macht eine netzwerkbasierte Zusammenarbeit mit flachen Hierarchien möglich. Dafür ist eine Vielfalt aus unterschiedlichen Räumen und Arbeitsmöglichkeiten notwendig. Im Büro der Zukunft wird der Einsatz von Technologien in den kommenden Jahren noch weit über bisherige Möglichkeiten hinausgehen: „Die Vernetzung von Mensch, Arbeitsort und Technologie wird dank Sensoren oder dem Internet of Things noch enger werden. Irgendwann ist das gesamte Unternehmen – vom Terminkalender über die Möbel, das Raumbuchungssystem, den einzelnen Mitarbeiter bis hin zum Konferenzraum – verknüpft und vernetzt“. So werden die neuen Bürowelten Nutzer und Organisationen bestmöglich in ihrem Tun unterstützen.

(Quelle:   © Marc Nicolaisen, Steelcase;  https://www.kommunikationsraum.net/arbeitsbueroraeume/buerowelten-im-wandel-der-zeit/)

Das Konzept New Work bezeichnet die neue Arbeitsweise der heutigen Gesellschaft im globalen und digitalen Zeitalter. Der Begriff wurde vom austro-amerikanischen Sozialphilosophen Frithjof Bergmann geprägt. Die zentralen Werte des Konzepts von New Work sind die Selbstständigkeit, die Freiheit und die Teilhabe an der Gemeinschaft. New Work soll neue Wege von Freiräumen für Kreativität und Entfaltung der eigenen Persönlichkeit bieten und somit etwas wirklich Wesentliches und Wichtiges zum Arbeitsmarkt beitragen. Auf diese Weise wird echte "Handlungsfreiheit“ ermöglicht. 

New Work basiert auf fünf wesentlichen Ansätzen: 

  • Individualität und Einbeziehung jedes einzelnen Mitarbeiters

  •  eine moderne Führungskultur

  •  Agilität in den Entscheidungsprozessen

  •  Flexibilität der Arbeitsorte und als fünfter Punkt die 

  • neuen Bürowelten.

(Quelle: https://www.gruenderszene.de/lexikon/begriffe/new-work?interstitial)

O

Office Excellence ist ein Management-Konzept zur Optimierung der Produktivität im Büro und in administrativen Prozessen. Dabei spannt sich der Bogen von den Tätigkeiten am einzelnen Arbeitsplatz (z.B. das Arbeiten mit E-Mails) über die Zusammenarbeit mit den direkten Kollegen einer Abteilung oder eines Arbeitsteams (z.B. einheitliche Ablagestandards) bis hin zu den Arbeitsprozessen und Unternehmensprozessen (z.B. Abrechnung einer Dienstreise oder Abwicklung eines Kundenauftrages). Das grundlegende Ziel von Office Excellence ist ein leichteres Arbeiten für die Mitarbeiter in Büros. Dies geht einher mit der Verbesserung von Produktivität, Qualität und Durchlaufzeiten bei der Büroarbeit. 

(Quelle:   © Richard Kugel; wikipedia)

Der Office Excellence Award würdigt Teams bzw. Unternehmen, die nachweislich im Firmenvergleich die wirkungsvollsten Anstrengungen zur Steigerung der Büroeffizienz unternommen haben. Der Office Excellence Award  wird seit 2003 vergeben und basiert im ersten Schritt auf einer Selbsteinschätzung in Form eines Fragebogens durch die Beteiligten. Im zweiten Schritt werden die besten Einschätzungen von einer unabhängigen Jury vor Ort analysiert und bewertet. Basis für die Vergabe des Office Excellence Awards sind zwei Kategorien: 

  • Erstens wird die aktuelle Situation in den Büros, bei den Abläufen und bei der Arbeitskultur bewertet. 

  • Zweitens wird die Qualität und Dynamik des Verbesserungsprogramms bewertet. 

Hierzu gehören der eigentliche Weg und die Projektstruktur, aber auch die eingesetzten Methoden und Werkzeuge zur kontinuierlichen Verbesserung der Büroarbeit in Richtung Office Excellence. Die Sieger werden im Rahmen des jährlich stattfindenden "Office Excellence Kongress" ausgezeichnet.

In einer „Office Scorecard“ wird der Zweck der Organisationseinheit als messbares Kriterium dargestellt (Erfolgs- oder Leistungskennzahl) und zwei oder mehr Einflussfaktoren (Treibergrößen oder Störgrößen) auf diese Erfolgskennzahl gemessen. Diese Größen werden in einem "Dreieck" sichtbar in einen Zusammenhang gestellt.

Die Erfolgskennzahl beschreibt aus „Kundensicht“ einen erfolgsrelevanten Parameter der Organisationseinheit (z.B. Prozesskosten, Durchlaufzeit, Reaktionszeit, Fehlerquote, …). Diese Werte würde man auch bei einer externen Vergabe zur Beurteilung des Lieferanten heranziehen.

Die Treiber- und Störgrößen zählen, messen oder beschreiben die Einflussfaktoren auf dies Erfolgskennzahl (Rahmenbedingungen, Einflüsse von außen, Fehler, …) Diese Werte dienen eher zur Begründung der aktuellen Situation und sind Ansatzpunkte zur Verbesserung

P

Ein papierloses Büro verzichtet zwecks Arbeitseinsparung, Effizienzsteigerung und Umweltschutz auf papiergebundene Dokumente und nutzt dafür nur EDV-gestützte Verfahren (Computer). Der Übergang von Dokumenten in Papierform hin zu digitalen Dokumenten ist in kontinuierlichem Gange. Ein wesentlicher Erfolgsfaktor ist es, in der Übergangszeit Doppelablagen und Medienbrüche zu vermeiden.

Zielsetzung der Ansätze des Performance-Managements ist eine systematische, mehrdimensionale Leistungsmessung, -steuerung und -kontrolle sowie Verfolgung verschiedener Anwendungsobjekte oder Leistungsebenen (Mitarbeiter, Teams, Abteilungen, Prozesse) mit dem Ziel der kontinuierlichen Verbesserung von individueller und Unternehmensleistung. Im Performance Management müssen u. a. Lerneffekte und Mitarbeiter-Motivation aufgebaut werden. Als Datenbasis dient ein Performance-Measurement-System zur Unterstützung einer ausgewogenen Leistungserfassung. Heute wird der Ansatz häufig durch regelmäßige Teamtreffen an einer Teamtafel unterstützt (ähnlich dem Shopfloor-Management-Ansatz in der Produktion).

(Quelle:   © Richard Kugel; wikipedia)

Auftraggeber, Kunde … verantwortlich für die Anforderungen an das Projekt / Produkt. Stellt die Anforderungen im  Product Backlog  zusammen, definiert die Zielzustände, priorisiert sie und wird nach jedem Sprint im  Sprint-Review  eingebunden und passt die Anforderungen gegebenenfalls an. Ihm allein obliegt die Entscheidung über das Projekt / Produkt, seine Eigenschaften und die Reihenfolge der Implementierung. So balanciert sie Eigenschaften, Auslieferungszeitpunkte und Kosten.

Das Product Backlog ist eine geordnete Auflistung der Anforderungen an das Produkt. Das Product Backlog ist dynamisch und wird ständig weiterentwickelt. Alle Arbeit, die das Projektteam erledigt, muss ihren Ursprung im Product Backlog haben. Der  Product Owner  ist für die Pflege des Product Backlogs verantwortlich. Er verantwortet die Reihenfolge bzw. Priorisierung der Einträge.

Das Product Backlog ist nicht vollständig und erhebt auch nicht diesen Anspruch. Zu Beginn eines Projektes enthält es die bekannten und am besten verstandenen Anforderungen. Die Anforderungen im Product Backlog sollten nicht technisch, sondern fachlich und anwenderorientiert sein. Eine Möglichkeit, um diese Sichtweise zu unterstützen, ist die Formulierung der Produkteigenschaften als User Stories. Hier sollten die angestrebten Zielzustände genau beschrieben werden.

(Quelle:   © Richard Kugel; wikipedia)

Prozessmapping ist die visuelle Darstellung der aufeinanderfolgenden Tätigkeiten in ihrer zeitlichen und logischen Abfolge in Prozessen. Wer macht was in welcher Reihenfolge? Die einzelnen Aktivitäten / Prozessschritte werden auf Karten geschrieben, welche dann in zeitlicher Reihenfolge von links nach rechts dargestellt werden. Zur visuellen Darstellung teilt man das Poster von oben nach unten in "Schwimmbahnen" ein und weist diesen Schwimmbahnen dann den einzelnen Prozessbeteiligten / Abteilungen / Organisationseinheiten / Personen zu. Jeder Sprung über Schwimmbahnen zeigt eine Schnittstelle im Prozess auf. 

Es gibt zahlreiche weitere kleine Werkzeuge im Prozessmapping die die Visualisierung weiter detaillieren:

  • Zeitleiste ... stellt die Bearbeitungszeit der einzelnen Tätigkeiten und die Durchlaufzeit der Prozessschritte dar.

  • Medienleiste ... stellt den Einsatz unterschiedlicher Medien zur Kommunikation im Prozess dar und visualisiert die Medienbrüche

  • Blitze ... visualisiert an den entsprechenden Stellen im Prozess Probleme und macht die Häufung transparent.

  • Schleifen ... stellt die Schleifen für Rückfragen und die Wiederholungen von Teilprozessen dar und macht die prozentuale Häufigkeit transparent.

  • One-pice-flow ... wenn Katen zusammenhängen werden die einzelnen Tätigkeit im Fluss ohne Unterbrechung durchgeführt.

  • u.v.m. 

Prozessmapping wird als Methode entweder durch entsprechende Computer-Programme unterstützt oder mit Papier und Poster manuell visuell dargestellt.


Der Fokus ist weniger auf den einzelnen Arbeitsschritt gerichtet als vielmehr auf den Prozess als Ganzes und die damit verbundenen Schnittstellen im Prozess. Die Qualität und Effizienz des Prozesses wird dabei vom Prozesskunden und der "Objekte" im Prozess bewertet. Ein prozessorientiertes Unternehmen ist nach (abteilungs- oder bereichsübergreifenden) Geschäftsprozessen ausgerichtet. Prozessorientierung basiert somit auf Prozessen, die Aktivitäten mit definierten Folgebeziehungen und mit einem durchgängigen Leistungsfluss verknüpfen. Die Prozesse richten sich am Kunden aus, um für den Kunden und das Unternehmen wertschöpfend zu sein. Einerseits soll dadurch die Koordination verbessert werden – weniger Schnittstellen an Abteilungsgrenzen sollen zu weniger Fehlern bei der zeitlichen und sachlichen Erbringung von (Teil-)Leistungen führen. Zielgrößen der Prozessorientierung sind vor allem die Durchlaufzeit (Geschwindigkeit), die Fehleranfälligkeit (Qualität) und die Produktivität (Kosten).

R

Reifegradmodelle, definieren die für unterschiedliche Themenbereiche und Vorgehensweisen bestimmte Ausprägungsstufen. Je umfassender der jeweilige Einsatz von Methoden, Werkzeugen und die Umsetzung den zum Themenbereich gehörenden Zielsetzungen ist, je höher ist die erreichte Punktzahl im Thema und der damit erzielte Reifegrad. Reifegradmodelle in unterschiedlicher Ausprägung sind oft die Basis für Auditierung der Umsetzung in Veränderungs- bzw. Verbesserungsprojekten.

Robotic Process Automation (RPA) ist ein Ansatz zur Prozessautomatisierung, bei dem manuelle Tätigkeiten durch sogenannte (Bot) Softwareroboter erlernt und automatisiert ausgeführt werden. Softwareroboter emulieren die Eingaben auf der bestehenden Präsentationsschicht einer Anwendungssoftware, die notwendigen Schritte werden mit modellgetriebenen und selbstlernenden Ansätzen aufgezeichnet. Softwareroboter sind Anwendungen, die eine menschliche Interaktion mit Benutzerschnittstellen von Softwaresystemen nachahmen. Dabei arbeiten Softwareroboter in einer vergleichbaren Art und Weise auf dem User Interface, wie es ein Mensch tun würde. 

(Quelle: wikipedia)

S

Von Scheinselbstständigkeit ist auszugehen, wenn Beschäftigungsverhältnisse von den Vertragsparteien als selbstständige Rechtsverhältnisse bezeichnet werden, obwohl es sich nach der tatsächlichen Ausgestaltung und Durchführung rechtlich um eine abhängige Beschäftigung handelt.

(Quelle: https://arbeit4null.com/Infos/Glossar/)

SCRUM (aus englisch SCRUM für „[das] Gedränge“) ist ein Vorgehensmodell des Projekt- und Produktmanagements, insbesondere zur agilen Softwareentwicklung. Es wurde ursprünglich in der Softwaretechnik entwickelt, ist aber davon unabhängig. SCRUM wird als Methode inzwischen in vielen anderen Bereichen eingesetzt.

Die Grundidee ist es, ein Projekt Schritt für Schritt (Aufgaben und Maßnahmen werden in kurze Teilaufgaben unterteilt) mit einem sich selbst organisierenden Team (tägliche Stand-up-Meetings) in Zyklen (nur der nächste Sprint wird geplant) erfolgreich ins Ziel zu führen! 

Dabei wird das Projekt durch Priorisierung schlank gehalten, „Kundenwünsche“ rasch umgesetzt, in allen Projektphasen flexibel auf Veränderung eingegangen.

Die Vorteile sind:

  • Der Auftraggeber (Kunde des Projektes) ist intensiv eingebunden und kann einzelne Aufgaben und Vorgaben von Iteration zu Iteration priorisieren.

  • Detailspezifikation nur dann, wenn notwendig.

  • Hohe Transparenz und sichtbarer Projektfortschritt.

  • Umfang und Qualität der Lösung wachsen mit jeder Iteration.

  • Lerneffekte aus vorausgegangenen Iterationen werden genutzt, die Planung passt sich an.

Wesentliche Werkzeuge in SRUM sind:

Ist verantwortlich für den  SCRUM -Prozess. Ausgebildet in den einzelnen SCRUM-Methoden, stellt er das Bindeglied zwischen  Product Owner  / Kunde und Projektteam dar.

Der SCRUM Master ist dafür verantwortlich, dass SCRUM als Rahmenwerk gelingt. Dazu arbeitet er mit dem Entwicklungsteam zusammen, gehört aber selbst nicht dazu. Er führt die SCRUM-Regeln ein, überprüft deren Einhaltung und kümmert sich um die Behebung von Störungen und Hindernissen. Dazu gehören mangelnde Kommunikation und Zusammenarbeit sowie persönliche Konflikte im Entwicklungsteam, Störungen in der Zusammenarbeit zwischen  Product Owner  und Entwicklungsteam sowie Störungen von außen, beispielsweise Aufforderungen der Fachabteilung zur Bearbeitung zusätzlicher Aufgaben während eines Sprints.

(Quelle:   © Richard Kugel; wikipedia)

Regelmäßige Treffen an der Teamtafel (Shopfloor-Management / Performance-Management) sind ein wesentliches Element agiler Führung. Erfolgsfaktoren hierbei sind klare Abläufe der Treffen (zeitlich und inhaltlich), eine Moderation, die das Team einbindet und in die Entscheidungen integriert (Führen durch Fragen), eine Beteiligung / Interesse der Führungskräfte (die kümmern sich wirklich) und gelebte Standards in der Moderation (Regelmäßigkeit).

Die Sprint-Retrospektive steht am Ende eines  Sprints.  Hierbei überprüft das  SCRUM  Team seine bisherige Arbeitsweise, um sie in Zukunft effizienter und effektiver zu machen. Der SCRUM Master unterstützt das SCRUM Team darin, gute Praktiken und Verbesserungen zu finden, die im nächsten Sprint umgesetzt werden. Die Retrospektive ist ein gemeinsames Ereignis des SCRUM Teams.

(Quelle:   wikipedia)

Das Sprint Review steht am Ende des  Sprints . Hier überprüft das Team inhaltlich die umgesetzten Aufgaben und erreichten Ziele. Gegebenenfalls wird das  Product Backlog  angepasst.  Im Sprint Review ist die Beteiligung von Kunden und Anwendern wichtig, da diese die erreichte Funktionalität validieren können. Hierbei werden nach Möglichkeit dem Kunden Zwischenprodukte präsentiert ( Minimal Viable Products ) Hieraus ergibt sich wichtiges Feedback für die weitere Produktgestaltung. 

Ein Sprint ist ein Arbeitsabschnitt, in dem ein vorher definierter Umfang an Aufgaben im Projekt bzw. ein Anteil der Entwicklungsarbeit umgesetzt wird. Er beginnt mit einem Sprint Planing / Print Backlog und endet mit  Sprint Review  und - Retrospektive . Sprints folgen unmittelbar aufeinander. Während eines Sprints sind keine Änderungen erlaubt, die das Sprintziel beeinflussen.

Ein Sprint hat normalerweise die Dauer von einer Woche bis zwei Monate. Alle Sprints sollten idealerweise die gleiche Länge haben, um so dem Projekt einen Takt zu geben.

Ein Standard ist eine vergleichsweise einheitliche oder vereinheitlichte, weithin anerkannte und meist angewandte Art und Weise, etwas zu beschreiben, herzustellen oder durchzuführen, die sich gegenüber anderen Arten und Weisen durchgesetzt hat. Ziel ist es, den Standard so zu definieren, dass der einfachste, sicherste und effizienteste Ablauf entsteht. Hierzu muss der Standard gegebenenfalls immer weiter angepasst und verbessert werden. Wenn es zu Abweichungen vom Standard in Unternehmens- und Produktionsprozessen kommt, haben sich drei Ursachen-Cluster herauskristallisiert:

  • Geht nicht ... der Standard kann nicht eingehalten werden (technische oder organisatorische Rahmenbedingungen sind nicht ausreichend).

  • Weiß nicht ... der Standard ist dem Anwender / Mitarbeiter nicht bekannt (die Transparenz fehlt oder die Information ist nicht gelungen).

  • Will nicht ... der Anwender / Mitarbeiter entscheidet sich bewusst anders (aus Bequemlichkeit, Unwillen oder weil er einen besseren Standard kennt).

Ein Start-up-Unternehmen (von englisch to start up = „gründen, in Gang setzen“), auch Startup-Unternehmen, oder kurz Start-up ist eine Unternehmensgründung mit einer innovativen Geschäftsidee und hohem Wachstums­potenzial. Der Begriff ist wirtschaftsgeschichtlich relativ neu. 

Die Finanzierung wird dabei häufig wegen der hohen Risiken nicht über klassische Banken organisiert, sondern über Förderbanken und innovative Finanzierungsformen wie Wagniskapital und Crowdfunding. 

Oft haben die Startups es dabei mit einem jungen oder noch nicht existierenden Markt zu tun und müssen erst ein funktionierendes, skalierbares Geschäftsmodell finden. Haben sie dieses gefunden und etabliert, gelten sie allgemein nicht mehr als Startup. Ehemalige Startups bewahren sich mitunter die erfolgreichen Ansätze von Startups (wie Innovationsfähigkeit, Flexibilität, Modernität, flache Hierarchien), fördern sie durch Inkubatoren, gründen bzw. gliedern eigene Sparten als Startups aus (sogenannte Spinoffs), oder übernehmen Startups durch Zukäufe. 

(Quelle: https://www.hallokarriere.com/arbeiten-4-0-lexikon-der-digitalisierung/)
Stehungen

Stehungen sind kurze Besprechungen im Stehen. Immer öfter angewendet für kurze Team-Besprechungen oder Shopfloor-Gespräche (auch im Bürobereich).

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Um bei der Planung von Sprints in kurzen Zeitabläufen reagieren zu können werden Aufgaben in einzelne Schritte unterteilt. Diese Schritte (Tasks) sind so klein, dass Sie in definierte Zeitfenster (z.B. 2 Stunden, ein Tag, …) passen. Auf diese Weise lassen Sich die Task- / Projekt-Boards dynamisch führen. Damit "fließen"  größere Aufgaben in kleineren Schritten schnell durch die entsprechenden Board-Spalten (von geplant über in Arbeit bis zu erledigt).

Das Taskboard ist eine Technik zur Visualisierung der aktuellen Aufgaben im Projekt und jeweiligen Sprint . Darauf lässt sich jederzeit erkennen, welche  Product Backlog  Einträge für den Sprint ausgewählt wurden, welche Aufgaben dazu zu bearbeiten sind, wie diese in aktuelle Tasks (Schritte) herunter gebrochen wurden, und in welchem Bearbeitungszustand diese Aufgaben / Schritte sind. Typischerweise besteht das Taskboard aus vier Spalten. In der ersten Spalte Anforderungen werden die  Product Backlog  Einträge eingetragen, die das Entwicklungsteam für diesen Sprint ausgewählt hat – in der vom  Product Owner  priorisierten Reihenfolge. Die drei weiteren Spalten enthalten die Aufgaben oder Tasks, die zur Umsetzung der jeweiligen Anforderung notwendig sind, in ihrem jeweiligen Bearbeitungszustand. Die zweite Spalte enthält alle noch zu erledigenden Aufgaben, die nächste Spalte diejenigen in Bearbeitung und die letzte Spalte alle erledigten. 

Im  Daily SCRUM  erklärt jedes Mitglied des Entwicklungsteams anhand des Taskboards, an welcher Aufgabe es am Vortag gearbeitet hat, und ob diese erledigt wurde. Tasks, die an einem Tag nicht beendet werden konnten oder bei denen Hindernisse den Fortschritt aufhalten, werden markiert. In diesem Fall sollten die Aufgaben zur Beseitigung des Hindernisses in das Taskboard aufgenommen werden. So können Hindernisse schnell identifiziert und die Beseitigungsmaßnahmen transparent gemacht werden.

(Quelle: wikipedia)

Teamtafeln schaffen Transparenz im Team und sind ein wesentlicher Bestandteil der Visualisierung und modernen Führung. Durch regelmäßige Treffen an der Teamtafel hat die Führungskraft / der Teamleiter einen direkten Zugang zum Team und bindet alle Beteiligten in die Entscheidungsprozesse ein. Teamtafeln haben drei grundsätzliche Themenschwerpunkte: 

  • Informationen über aktuelle Kennzahlen und Einflussgrößen (Kennzahlen-Tafel)

  • Organisation der täglichen Arbeit (Kapazität- und Aufgaben-Board)

  • Unterstützung des Verbesserungsprozesses ( Kanban -Tafel).

  • Teamtafeln werden heute immer häufiger in digitaler Form angewendet.

V

VUCA ist ein Akronym für die englischen Begriffe:

  • volatility ‚Volatilität‘ (Unbeständigkeit),

  • uncertainty ‚Unsicherheit‘,

  • complexity ‚Komplexität‘ und

  • ambiguity ‚Mehrdeutigkeit‘.

Es beschreibt die schwierigen Rahmenbedingungen für Unternehmen bei Neuentwicklung, Markterschließung, Führung und Change-Prozessen.  

Eine Strategie zum Überleben in der VUCA-Welt leitet sich ebenfalls von der Abkürzung VUCA ab, nämlich: vision ‚Vision‘, understanding ‚Verstehen‘, clarity ‚Klarheit‘, agility ‚Agilität‘. Das bedeutet, das Agilität einer der Voraussetzungen zum Überleben in der VUCA-Welt ist."

W

Ein Webinar ist ein interaktives Seminar, das über das Internet gehalten wird. Die Wortschöpfung setzt sich aus den Wörtern Web und Seminar zusammen.

(Quelle: www.gruenderszene.de)

Z

Im Allgemeinen wird unter Zeitsouveränität die selbstbestimmte Verwendung der eigenen Zeit verstanden. Im engeren Sinne bezeichnet der Begriff „Zeitsouveränität“ die Möglichkeit, Dauer und Lage der eigenen Arbeitszeit selbst zu bestimmen.

(Quelle: https://arbeit4null.com/Infos/Glossar/)
Zielzustände

Ein Zielzustand ist ein genau beschriebener gewünschter Zustand, der erreicht werden soll. Wesentlich hierbei ist es, dass der Zielzustand so beschrieben wird, dass Abweichungen von aktuellen Zustand sichtbar werden und dadurch deutlich wird, welche Schritte und Handlungsfelder notwendig sind, um den Zielzustand zu erreichen. Der Zielzustand beschreibt "Den Ideal denkbaren Zustand ... da wollen wir hin" und provoziert damit ein "Das geht aktuell nicht, weil". Damit eröffnen sich die Themen und Handlungsfelder.